ВКБ №4: эталонный образец современного лечения и человеческого отношения

КГБУЗ «ВКБ №4», известная среди жителей края как «дальзаводская» больница, несмотря на почтенный возраст, сегодня является передовым примером организации высококачественной, доступной, современной и сервисной медицинской помощи. Именно такое мнение высказали международные эксперты, посетившие лечебное учреждение с очередным визитом. Между тем еще четыре года назад репутация у него была неоднозначная, в народе больницу нелестно называли «четвертой истребительной» вследствие недовольства пациентов условиями пребывания и результатами лечения. За этот относительно короткий промежуток времени здесь изменилось буквально все - от проведенных ремонтов и модернизации материально-технической базы до реализации целого ряда инновационных прорывных идей и социально значимых проектов, позволивших создать максимально комфортные условия для работы персонала и лечения пациентов, сформулировать и целенаправленно претворять в жизнь миссию и ценности. Этот тот редкий случай, когда внешние, технически безупречные профессиональные компетенции сотрудников наполнены глубоким гуманистически-нравственным содержанием, осознанием коллективом важности и нужности своего благородного труда, приносящего очевидную пользу обществу.

Сейчас жители Владивостока узнают и не узнают родную «дальзаводскую», причем многие из них справедливо полагают, что она вернула себе былую славу и статус лучшей городской клиники, возродила добрые традиции, взяв на вооружение оптимальные бизнес-модели и современные новаторские подходы. В настоящее время ЛПУ по всем ключевым параметрам и показателям объективно находится в обойме лидирующих медучреждений Приморья, занимает особое исключительное место в системе поликлинической и стационарной помощи, задает высокую планку всему региональному здравоохранению. Как и за счет чего удалось достичь таких удивительных результатов, что конкретно изменилось и какие смыслообразующие концепции легли в основу его деятельности, в интервью порталу VladMedicina.ru рассказала главный врач КГБУЗ «Владивостокская клиническая больница №4» и главный генератор передовых идей Елена Новицкая.

Золотой век «дальзаводской» больницы

- Елена Валерьевна, какие проблемы, с которыми вы столкнулись при вступлении в должность четыре года назад, были наиболее критичными и требовали первоочередного решения?

- Здесь была действительно тяжелая ситуация, и, если честно, я не думала, что в Приморье к 2018 году в системе регионального здравоохранения еще остались такие больницы. Я семь лет руководила «третьим» роддомом Владивостока, и на 2005 год это было разрушенное учреждение, которое пришлось восстанавливать фактически с нуля, выступать в роли антикризисного управляющего. Будучи уверенной, что это мой последний подобный объект, в лице «дальзаводской» больницы я столкнулась с очередным серьезным вызовом. Она «провисала» по целому ряду важных направлений - просроченная кредиторская задолженность в размере 109 млн рублей, 50-процентная укомплектованность персоналом по всем категориям медработников, разрушенные, в грибке, плесени, с текущими крышами и залитыми подвалами здания, полчища крыс и тараканов, один аппарат УЗИ на всю поликлинику и стационар, отсутствие наркозно-дыхательного и следящего оборудования, пищеблок на аутсорсинге и отвратительное качество еды, дефицит транспорта, медикаментов и расходных материалов, рваные одеяла, исписанная граффити будка охраны без охранника, разбитые окна и стеклянные двери в поликлинике. Вот такая безрадостная картина предстала перед моими глазами, поэтому у пациентов и сотрудников были все основания для недовольства.

- Но, наверно, и позитивные аспекты тоже присутствовали?

- Безусловно - несмотря на все сложности, здесь сформировался очень сплоченный и высокопрофессиональный коллектив, который знал, что если пациенту отказали во всех остальных больницах, то его привезут в «дальзаводскую», и здесь ему точно не откажут, сделают все возможное, чтобы помочь и решить проблему со здоровьем. В нашем медучреждении работали и продолжают работать блестящие профессиональные династии. Когда мы начали проводить первые стратегические сессии и мозговые штурмы, первое, что я спрашивала у сотрудников, в том числе молодых - по какой причине вы пришли работать в ВКБ №4? У всех был один и тот же ответ - мы готовы помогать людям, мы любим нашу «дальзаводскую» больницу. И персонал, и жители Владивостока помнили ее былую славу как медсанчасти Дальзавода, замечательного и отличного оснащенного по меркам того времени профилактория для рабочих, где они действительно поправляли свое здоровье, проходили профосмотры, стояли на диспансерном учете, здесь работали грамотные и опытные цеховые участковые терапевты, которые вкладывали в свой труд душу.

Я сделала запросы во все архивы города и края, приморское отделение Русского географического общества, библиотеку Дальзавода, чтобы узнать, как создавалась медсанчасть, на каких принципах работала. Выяснилось, что больница намного старше своего официального 79-летнего возраста, медицинскую службу при предприятии организовали еще в 1902 году. До революции смена длилась 14 часов, а один врач принимал по 100 человек в день. С приходом большевиков ситуация изменилась в лучшую сторону, было построено отдельное здание больницы, появились врачи, санитары и медсестры. В годы Великой Отечественной войны персонал получил уникальный хирургический опыт на полях сражений, и этот обобщенный с начала XX века багаж дал беспрецедентный импульс для развития медсанчасти и небывалого подъема качества медицинской помощи. Здесь сделали акцент на профилактическую составляющую медицины, начали выполнять сложные операции, создали лор-отделение, практиковали грязелечение и водолечение, построили хирургический корпус, закупили актуальное оборудование. Для «дальзаводской» больницы наступил золотой век, рассвет, который хорошо помнит старшее поколение приморцев. Фактически сейчас мы даем ей вторую жизнь, возрождаем утраченное и обеспечиваем все условия для Ренессанса. И тот крепкий фундамент, богатая история ЛПУ, его особый дух, сохранившийся костяк коллектива и любовь населения стали основой и опорой для возведения современного лечебного учреждения нового типа.  

Продуманная идеология грядущих перемен

- С чего вы начали модернизацию больницы, какие первые важные шаги были сделаны?

- Передо мной стояла задача перспективного стратегического управления, и мы не строили планы и не принимали точечные решения только на текущий момент, а обозначили минимум 10-летний горизонт с промежуточным этапом в три года, разработали и утвердили Стратегию развития ВКБ №4. Мы и предположить не могли, что новый губернатор Приморья Олег Кожемяко настолько проникнется проблемами больницы и сразу выделит из краевого бюджета необходимую сумму на погашение кредиторской задолженности. Мы вздохнули с огромным облегчением, так как счета были заблокированы, и больница не могла двигаться дальше, реализовывать свои идеи, поэтому главе региона и приморскому минздраву - искренняя и глубокая благодарность. Мы выстроили структуру управления персоналом, определились с полномочиями заместителей главного врача, у каждого из которых помимо должностной есть еще и предметная инструкция. Это те цели, которые мы все вместе, командой, должны достичь в течение ближайших трех-пяти лет. Никто, кроме нас, этого не делает, а на самом деле из данных целей складывается объективное видение и целостный гармоничный образ будущей больницы.

- А как насчет миссии и ценностей?

- Это тема для отдельного большого разговора, обсуждение миссии стало следующим этапом на пути грандиозных перемен. Полгода мы собирались, рассматривали разные варианты и высказывали свои идеи и соображения по поводу того, какой она должна быть. Сегодня миссия ВКБ №4 звучит так: «Наша клиника готова обогреть весь мир», и это не просто отвлеченный лозунг, здесь в каждом слове заложен глубокий смысл. Пойдем по порядку. «Наша» - мы воспринимаем больницу как родную, она действительно наша, не чужая, мы здесь не временные люди и работаем, чтобы было комфортно коллективу и пациентам. «Клиника» - потому что это клиническая база, мы возродили обходы профессора кафедры хирургии ТГМУ Виктора Раповки и доцента кафедры терапии Натальи Кулаковой, у нас есть эксперты Росздравнадзора по анестезиологии и реанимации, сложных пациентов консультируют главные внештатные специалисты минздрава, у нас проводятся клинические исследования, мы публикуем свои работы в авторитетных научных изданиях, выступаем на профильных обществах и всегда с удовольствием делимся опытом. «Готова» - мы не знаем, что и когда будет, поэтому готовы ко всему, оказанию любого вида помощи, «дальзаводскую» больницу уже ничем не испугаешь. К нам поступают пациенты и с ножевыми ранениями сердца, и с инсультами, и с инфарктами, и ВИЧ-инфицированные паллиативные больные. А открытие в 2020 году ковидного госпиталя на 460 коек стало очередным подтверждением данного тезиса. «Обогреть» - в нашем учреждении есть паллиативное отделение, и я не могла принять того, что люди уходят из жизни в обшарпанной комнате, укрытые драным грязным одеялом.

Мы обсуждали со священнослужителями, как обеспечить безнадежным больным людям светлый уход из этого мира в максимально уютной домашней обстановке. Свой первый ремонт мы начали именно с паллиативного отделения, назвали его центром добра и заботы, украсили комнаты цветами, стали проводить разные досуговые мероприятия. Люди, которых от последней черты отделяло полшага, от души радовались и благодарили за маленькие праздники, которые мы для них устраивали, в частности, приглашали артистов, которые играли для них и пели. «Весь мир» - потому что наша территория обслуживания выходит далеко за ее официально закрепленные географические границы, мы не отказываем никому, люди приезжают из разных районов Приморья и других регионов Дальнего Востока. Также очень важно было сформулировать базовые ценности, на которых строится вся корпоративная культура и этика ЛПУ. Они прежде всего направлены на развитие медучреждения - это клиентоориентированность, доброжелательность, командность, непрерывное совершенствование, взвешенность и управляемость, и за каждым данным понятием, как и в миссии, стоит серьезное смысловое обоснование. Эти ценности нельзя просто взять и скопировать, автоматически перенести на другое учреждение, они связывают именно наш коллектив в единое целое, являются его духовными и нравственными ориентирами. Также у меня есть отдельная папка «База знаний главного врача», в которой собраны все достижения, аналитические отчеты о деятельности, представлен обобщенный опыт лечебного учреждения, который будет передаваться из поколения в поколение. Сформирован и брендбук больницы с «говорящим» логотипом и единой цветовой гаммой, символизирующими заявленную миссию и заложенные ценности.

Преобразования «по-японски» в действии

- Что сделано на сегодняшний день в части ремонтов и материально-технического обеспечения?

- Мы полностью преобразили корпуса поликлиники и хирургического отделения, которые не знали капитального ремонта с 1959 года. В стационаре, где сегодня на первом этаже располагается реабилитационный центр, были заменены все коммуникации, переоборудованы палаты, выполнена современная внутренняя отделка, организовано грамотное зонирование пространства для удобства медицинского персонала и пациентов по образцу лучших японских клиник. Что касается поликлиники, то лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать - от прежнего «убранства» амбулаторного звена не осталось в буквальном смысле ничего, кроме кованых лестничных перил. Кстати, это было личное пожелание губернатора, который порекомендовал нам оставить внутри хотя бы одну раритетную деталь исторического здания. Здесь проложены новые сети электроснабжения, водоснабжения и водоотведения, отопления и вентиляции, пожарной сигнализации и внутренних сетей связи, восстановлена дренажная система, заменена кровля, а фасад здания «одет» в керамогранит. При строительстве ведомственной поликлиники Дальзаводом была предусмотрена очень удобная планировка, поэтому демонтаж всех надстроек позволил использовать просторные светлые коридоры и холлы для создания максимально комфортного пространства. На первом этаже расположены помещения для оказания неотложной и доврачебной помощи, размещены мобильные бригады для оказания помощи пациентам с неотложными состояниями и болевым синдромом. Второй этаж выделен только для здоровых пациентов, на третьем разместились хирургические, стоматологические и манипуляционные кабинеты, а также дневной стационар с современными креслами-трансформерами, в отдельном блоке сконцентрировано передовое диагностическое оборудование.

- Что представляет собой Стратегия развития, каким путем вы выясняли потребности пациентского сообщества и готовили плацдарм для дальнейших преобразований?

- Тезисы и цели разработанной Стратегии развития соотнесены с конкретными проектами, которые по сути являются их закономерным логическим продолжением, воплощением в материальном мире. Речь идет о лучших практиках ВКБ №4, и в документе зафиксировано, как мы это делали, из чего исходили и какой получили результат. После анализа медиапространства и соцсетей мы постарались отразить в стратегии все потребности и пожелания пациентов, выделив пять базовых основных направлений, которые их волнуют - питание, вопросы, связанные с качеством медицинской помощи и маршрутизацией, доброжелательная среда и приветливость персонала, чистота в помещениях, холлах и кабинетах, а также возможность дозвониться. Затем мы обозначили инструменты и стратегические приемы, которые будут использоваться для эффективного решения всех вышеперечисленных вопросов. Например, доброжелательность - через ценности, чистоту - посредством комплексных компактных станций для уборки, дозвон - путем контроля со стороны главного врача входящих вызовов, питание - при помощи организации собственной кухни.

А в целом бизнес-модель нашей организации строится на алгоритмах и принципах японской корпорации Toyota. Почему этот автопромышленный концерн совершил такой прорывной скачок вперед, оставив далеко позади конкурентов? Там вовремя поняли, что нужно отталкиваться не от технической инженерной мысли, а от желаний потребителей. То есть каких улучшений вы от нас хотите, чтобы вы остались довольны, а машина была красивой, комфортной и безопасной? И уже свыше ста лет компания учитывает в первую очередь мнение своих верных клиентов. У них есть такой управленческий инструмент, как домики качества, которые мы также взяли на вооружение. Это целая производственная философия, направленная на постоянное улучшение бизнес-процессов, оптимизацию рабочих мест, использование рационализаторских предложений, бережное расходование ресурсов, и т.д. В нашей интерпретации это сортировка всех требований пациентов по разным характеристикам и расстановка приоритетов согласно частоте обращений и степени положительного влияния на качество и безопасность медицинской помощи. Мы приводим в пример подход специалистов Страны восходящего солнца на всех занятиях по стратегическому менеджменту и выстраиваем процессы, исходя из имеющихся проблем, узких мест, потребностей пациентов и задач, поставленных региональным минздравом. Главное - у нас есть целостное комплексное видение, как «дальзаводская» больница работает в качестве единого организма, какие в учреждении налажены внутренние и внешние связи, кто является ключевыми партнерами и поставщиками ресурсов для оказания по-настоящему качественной медицинской помощи.

- Какие идеи и инициативы в результате стали реальными проектами и воплотились в жизнь?

- Это удобные и красивые сервисные палаты мирового стандарта с кислородной разводкой прямо над кроватями и туалетами с поручнями, организация по-настоящему вкусного и полезного питания силами собственных поваров с разнообразным меню и большим количеством диетических спецстолов, оборудование для граждан с ограниченными физическими возможностями и высоким риском падений, новые лифты и транспортировка пациентов на всей территории больницы, прогулка с врачом. Это также бесплатный медицинский чек-ап в поликлинике для всех приморских жителей, который включает клинический анализ крови, оценку липидного профиля, риска тромбообразования и выявление дефицита или избытка железа в организме, отдельно выделен блок диспансерного наблюдения. В зданиях больницы и поликлиники организована понятная навигация по аналогии с японским метро или аэропортом, грамотное разделение потоков пациентов, введены универсальные автоматизированные рабочие места персонала, вся уборка производится при помощи МОПов, произошел полномасштабный переход на электронный документооборот. В стационаре работает бережливое приемное отделение с сортировкой пациентов по степени тяжести состояния на «красных», «желтых» и «зеленых» и комплексным обследованием за 30 минут, реализован проект «супервыписной эпикриз» и передача ответственности за пациента на амбулаторный этап. Налажена оптимальная организация работы лабораторной службы с эффективным использованием возможностей лабораторной информационной системы, введено автоматическое штрих-кодирование при сдаче анализов, есть собственная база для ПЦР-исследований.

У нас организованны уютные комфортные комнаты отдыха для персонала со всем необходимым сервисом, есть и места для отдыха бригад скорой медицинской помощи, которые привозят пациента и ждут его оформления. Для коллективной работы сотрудников функционирует зал правильных решений, где при помощи экспертного оборудования для видео-конференц-связи с высоким разрешением проводятся телемедицинские консультации с ведущими национальными центрами страны, а в качестве консультирующей стороны - с учреждениями первого и второго уровня Приморского края. Стоит отметить и наш реабилитационный центр, оснащенный самыми современными тренажерами, где работает мультидисциплинарная бригада специалистов - врач физической и медицинской реабилитации, инструкторы ЛФК, логопеды, психологи и квалифицированные медсестры. Здесь получают восстановительное лечение пациенты с нарушением функции ЦНС, периферической нервной системы и опорно-двигательного аппарата, а также с соматическими заболеваниями, после инсультов, тяжелых травм и перенесенной коронавирусной инфекции.

Механизмы генерации передовых идей

- Все-таки интересно, откуда взялись эти идеи, как придумывались и разрабатывались инновационные решения?

- Как я уже говорила, у меня за плечами успешный антикризисный управленческий опыт, который в совокупности с личной заинтересованностью в развитии больницы позволяет рождать свежие и полезные инициативы, и, что еще важнее - благополучно претворять их в жизнь. Руководитель и должен быть локомотивом всего состава, одновременно генератором идей и топливом для поступательного движения вперед. Но и роль коллектива - ключевая, определяющая. Мы раз в три месяца проводим стратегические сессии, на которых обсуждаем с сотрудниками те проекты, которые будут внедрены в том или ином подразделении, включая бухгалтерию, кадры, юридическую службу, гараж, техническую часть, аптеку и пищеблок.

Данные стратсессии организованы в формате конкурсов среди отделений на лучшие реализованные практики. Так, на последнем мероприятии кубок и звание «Лучшие по стратегическому направлению» достались, точнее, остались в приемном отделении. Это их вторая подряд победа - до этого кубок доставался реанимационному отделению. Один из главных представленных проектов приемного отделения был о введении особой системы навигации, которая вызывает восхищение всех посетителей - от простых пациентов до международных экспертов. Таким образом, мы организовали структурированную и целенаправленную работу по выявлению инициатив от персонала, что позволило увидеть новые возможности и горизонты, снизить сопротивление переменам, привлечь коллектив и каждого сотрудника в качестве непосредственного участника преобразований, радеющего за общее дело.

- По каким принципам вы сегодня отбираете персонал для работы в ВКБ №4, и есть ли сегодня дефицит кадров?

- Мы проводим отбор, исходя не только из профессиональных навыков и компетенций специалиста, его гибкости и способности к обучению, но и готовности соответствовать нашим ценностям. Человек, который их не разделяет, не приживется в коллективе, придет и уйдет, это априори не наш человек. Если он лентяй, недоброжелателен, вспыльчив, нетерпим к окружающим и не может работать в команде, мы не будем принимать его на работу и тратить время на обучение. В настоящее время нам удалось добиться почти 90-процентной укомплектованности врачами и средним медперсоналом, но вследствие пандемии коронавируса мы были вынуждены скорректировать кадровую политику и принимать много специалистов для работы в ковидном госпитале, в том числе из других регионов и в авральном режиме. В результате коллектив напоминал сборную разнородную солянку, и мы выжили только благодаря нашим ценностям - все, кто приходил даже временно, в обязательно порядке с ними знакомился и трудился в этом ключе.

У нас разработан единый алгоритм отбора и адаптации персонала, он многоступенчатый и применяется ко всем без исключения сотрудникам - от врача до дворника. Первый этап - собеседование в кадровой службе, где проверяются профессиональные навыки соискателя, наличие необходимых сертификатов и стажа, проводится анкетирование на требуемые компетенции, в частности, знание стандартов оказания медицинской помощи и основ законодательства, умение работать в МИС «Барс». На втором этапе интервью с кандидатом проводит его непосредственный будущий руководитель - старшая медсестра, заведующий отделением или начальник технической службы, в зависимости от позиции, на которую он претендует. Здесь в первую очередь оценивается способность к обучению. Третий этап - собеседование у главного врача, благо я являюсь дипломированным специалистом по управлению персоналом, знаю не только как эффективно руководить, но и по каким критериям отбирать людей, что у них важно спросить. Я проводила в коллективе обучающие тренинги, и если на первых порах не всегда могла понять, как вообще такой кандидат дошел до третьего этапа, то сейчас случаев, когда мы не совпадаем - на пальцах одной руки пересчитать. После успешного прохождения всех ступеней наступает период адаптации и наставничества, в доковидную эпоху мы назначали даже не наставников, а друзей-опекунов, которые сопровождали новоиспеченного члена команды на всех этапах вхождения в коллектив, подробно объясняли разные технические, социально-правовые и бытовые нюансы работы в больнице.

Высокая и заслуженная оценка экспертного сообщества

- Как вы отрабатываете жалобы пациентов, есть ли налаженная обратная связь?

- Мы гордимся, что у нас за последние полгода не было ни одной жалобы от пациентов, сейчас претензии поступают в основном от родственников больных, которые не всегда понимают, как получить информацию, почему врач делает те или иные назначения. Следовательно, наши приоритетные усилия будут направлены на общение с близкими пациентов - мы уже придумали паспорта здоровья и сердечные дневники, вывесили в отделениях все телефоны для обращений, также и в палатах стационара размещена контактная информация о лечащем враче, а в Телеграм-канале выделен специальный раздел для коммуникаций с близкими и родными пациента. Для нас жалоба - это не повод обидеться, а прямое руководство к действию. Именно в жалобах содержатся какие-то пробелы и узкие места, и мы оперативно придумываем мероприятия, которые способны нивелировать проблему и позволят не допустить повторной ошибки. Поэтому и в поликлинике, и в стационаре установлены «почтовые ящики» для претензий и предложений по развитию, ни одно из которых не остается без нашего пристального внимания. Глас народа - для нас истинное богатство, настоящий кладезь полезных знаний и ценных идей.

- По какому поводу в вашу больницу недавно нанесла визит экспертная комиссия, кто в нее входил и как она в целом оценила компетенции и ноу-хау ЛПУ?

- В августе с инспекторской миссией у нас побывали сразу две делегации - в начале месяца приезжали эксперты из НИИ медицинской профилактики, которые оценили уровень организации профилактических мероприятий, в том числе консультирование после диспансеризации, передачу ответственности за пациента на этап диспансерного наблюдения, организацию прививочной кампании. А еще через неделю визит нанесла экспертная комиссия в составе международного бизнес-тренера, внештатного эксперта и консультанта Росздравнадзора Радомира Бошковича и ведущего специалиста по системам менеджмента качества, начальника департамента по работе с организациями здравоохранения Евгения Князева. Специалисты ведомства высоко оценили основные процессы, созданные в учреждении в виде алгоритмов, СОПов и протоколов для организации квалифицированной медицинской помощи, а также непосредственно внедренные в больнице проекты. Эксперты были приятно удивлены их качеством, новаторским содержанием, блестящим исполнением и пациентоориентированностью, особенно их впечатлила навигация по типу токийского метро - они отметили, что такого больше нигде не видели и подтвердили, что сегодня «дальзаводская» больница занимает лидирующие позиции среди лечебно-профилактических учреждений Приморья, и поэтому будет рекомендована другим медицинским организациям региона и Российской Федерации для посещения и передачи передового опыта.

- Вы готовы это делать?

- Мы всегда открыты для всех желающих, с удовольствием делимся актуальным опытом, наработками, приглашаем коллег из приморских учреждений здравоохранения на экскурсии - посмотреть, как выстроены процессы, какие проекты внедрены, как они работают в конкретном отделении. Это способствует улучшению качества и повышению доступности медицинской помощи в масштабах всего региона. После визитов столичных экспертов ждем в гости представителей медицинских организаций из других краев и областей России. Нам действительно есть чем гордиться и что показать, поэтому добро пожаловать в поликлинику и стационар завтрашнего дня, которые успешно работают во благо здоровья приморских жителей уже сегодня!