Константин Кальдин: Вечных кризисов не бывает!

По мнению управляющего партнера ООО «Кальдин Консалтинг», в период экономических потрясений руководитель медицинской клиники должен сам решать индивидуальные вопросы по стоимости услуг с каждым пациентом в отдельности

Экономический кризис, затронувший практически все сферы общества и бизнеса, не мог не отразиться на работе медицинских учреждений – как государственных, так и частных. О том, почему в кризис оптимизироваться поздно, каким образом в условиях финансового коллапса директору клиники необходимо выстраивать отношения с персоналом и пациентами, и как грамотно сокращать расходы ЛПУ, порталу VladMedicina.ru рассказал  консультант по управлению медицинскими учреждениями Константин Кальдин.

Остаться в живых

Что меня всегда удивляло в кризисные времена, так это появление невесть откуда массы «экспертов», которые наперебой начинают давать советы по выживанию. Буквально на днях видел статью «Спасательный круг для вашей клиники». Советуют не только клиникам, советуют всем предприятиям в целом. Если собрать рекомендации «экспертов» воедино, получается следующая картина: оптимизируйте бизнес процессы, увольняйте неэффективных сотрудников, избавляйтесь от ненужных расходов, напишите уже, наконец, внятную стратегию для клиники. Вот такие рекомендации.

Так и хочется сказать: «Ребята, вы о чем вообще говорите?» По логике получается, что кризис – эта самая лучшая пора для оптимизации, «очищения» и стратегического планирования? А известно ли вам, что любая оптимизация - серьезная процедура, требующая дополнительных ресурсов, которых у клиники просто может не быть в это непростое время? Еще вопрос: почему никто не предлагает первых делом уволить наемного директора (если таковой есть), который допустил наличие неэффективных сотрудников и неоправданных расходов? Ну а по стратегии все просто – выйти из кризиса в идеале с сохранением или небольшим снижением финансовых и производственных показателей, или как минимум – живыми. Вот и стратегия готова.

Мне довелось успешно пережить кризис 2008-2009 годов в ранге руководителя крупной сети клиник. Что такое кризис глазами руководителя? Правильно, неизвестность. Это самое страшное. Но именно в этих условиях важно, чтобы страхи директора не замечались персоналом. Директор просто обязан излучать уверенность, как бы тяжело не было на душе. Теперь больше конкретики, что именно делать.

Обойтись без увольнений

Я большой противник увольнений в кризис. Даже неэффективных. Они для вас неэффективные, а для сотрудников – коллеги и близкие люди. Любое увольнение только повышает нервозность, так как многим кажется, что он будет следующим. И главной возможность любого кризиса – повысить эффективность каждого. Люди бояться увольнений в это непростое время, и они готовы на многое ради сохранения стабильности. Другой вопрос, как именно повышать эффективность, но для этого необходимо разбираться в каждом конкретном случае. Но на выходе из кризиса мы получаем просто фантастически сплоченную команду.

Также хочу сказать, что желательно до последнего держать уровень оплаты труда. Даже если придется доплачивать в каких-то случаях, лучше это делать. Настроение персонала обязательно перейдет к пациентам, а нам важно, чтобы пациенты видели в клинике «островок стабильности». А к нему тянутся.

На волне «сарафанного радио»

Я убежден, что в кризис должно возрасти количество прямых контактов директора с пациентами. Особенно с теми, кто прерывает лечение. У людей могут сократиться доходы, но далеко не все готовы в этом признаваться. Именно в кризис сам директор может решать индивидуальные вопросы по цене медицинской помощи с каждым пациентом в отдельности. В качестве бонуса клиника получит мощнейший импульс к росту обращений через «сарафанное радио».

Парадоксы маркетинга

Здесь необходимо разбираться индивидуально, изучая каждую статью бюджета (скажу, наличие бюджета и планов просто обязательно). Понятно, что все, что относится к себестоимости оказания помощи, сокращать мало кто захочет – еще не хватало экономить на качестве. Первыми обычно «под нож» идут расходы, связанные с маркетингом и рекламой. Вот здесь лично для меня неочевидно следующее: если маркетинг был эффективен и генерировал поток пациентов (в смысле, что это доказано), то зачем уничтожать то, что приносит деньги. Если маркетинг был неэффективным, то почему этим не озадачились до кризиса. Этот парадокс мне всегда непонятен.

Следующая статья - обучение персонала. На самом деле, я уже системно высказывался по данному вопросу (статья «Кто платит за учебу» на сайте www.kaldin.ru), но в период кризиса мне данное сокращение также неочевидно. Во-первых, если у персонала образуется свободное время, то на что еще его тратить, как не на получение новых навыков? С другой стороны, именно в это время можно получить максимально привлекательные финансовые условия.

Что можно сокращать, так это те статьи расхода, которые не влияют на улучшение самой клиники, либо долгосрочные инвестиционные проекты. Хотя если есть возможность их финансировать, то зачем останавливать только на основании того, что кризис?

Измерять, и еще раз измерять!

Обозначу основные задачи в кризис для директора клиники.

• Как я говорил ранее – бюджет на минимум год вперед – обязательно!

• Измерять, измерять и измерять. Здесь имеется в виду, что необходимо мерить все ключевые показатели: финансовые, производственные, показатели клиентского потока. Важно количественно измерять отказы пациентов от получения помощи. Можно заглядывать в будущее и ежедневно мерить такой интересный показатель как «количество записанных в будущем пациентов» (как первичных, так и повторных). Для этого лишь необходима грамотная автоматизированная система управления клиникой. Важно помнить, что реальные показатели работы клиники – лучшее лекарство от панических настроений.

• Мотивировать, настраивать и успокаивать персонал. Личным примером.

Я постарался вывести какие общие рекомендации, но важно помнить, что проблемы каждой клиники даже в кризис индивидуальны. И лечатся они по-разному.

Главное, помните, что вечных кризисов не бывает!